Misurazioni analitiche e reportistica, ovvero: CRM intelligence e Reporting

Nel corso della mia attività professionale mi è capitato più volte di imbattermi nella confusione tra concetto analitico e rendiconti, la c.d. reportistica. Ogni azienda dispone di svariati rapporti, tabelle, stampe (e così via) riferite alle attività e in particolare ai rendiconti economici. La gestione stessa della contabilità comporta l’impiego di applicativi in grado di generare in tempo reale i vari stati relativi all’andamento del fatturato.

Diverse volte nella mia attività professionale mi sono imbattuto nella confusione tra il concetto analitico e quello dei rendiconti la c.d. reportistica. Tutte le aziende dispongono di diverse tabelle, rapporti, stampe ecc. relative alle attività e soprattutto ai rendiconti economici. La stessa gestione della contabilità implica l’utilizzo di applicativi che generano in tempo reale diversi stati sull’andamento del fatturato.

Se prendiamo ad esempio la gestione contabile ed i rendiconti ed i tabulati previste dalle normative, sapete benissimo la differenza che passa tra:

• rendiconto contabile proveniente dalla mera gestione contabile (semplificata o ordinaria)
• rendiconto economico/finanziario o proveniente dalla c.d. contabilità industriale e personalizzata su ciclo della produzione del valore aziendale.

Il primo risponde sull’andamento dei costi/ricavi e sullo stato patrimoniale, il secondo sull’andamento dei centri di costo/profitto e sullo stato finanziario dell’azienda. La contabilità industriale (e la relativa rapportistica inerente gli andamenti e gli equilibri finanziari ed economici), si predispone a diventare un controllo di gestione, interagente con il sistema decisionale dell’azienda. I due sistemi, quello contabile e quello gestionale, come dire si tengono: il primo crea i presupposti, i dati per il secondo, il quale trasforma i dati in informazioni utili per l’azienda: in embrione il controllo di gestione, secondo il mio punto di vista, è il primo livello di Business Intelligence aziendale.

Per il CRM può valere lo stesso modello della gestione contabile. Possiamo distinguere due livelli d’implementazione di una strategia di CRM:

• CRM operativo (come la c.d. gestione contabile), atto a presidiare i canali di comunicazione ed a rilevare (di fatto o potenzialmente) dei dati utili a rilevare il comportamento della clientela, associabile ad un sistema di reporting.
• CRM analitico (come la c.d. contabilità industriale e personalizzata) tendente a dare informazioni ed a costituire la premessa per decisioni/azioni commerciali e di marketing, in quanto rileva e il valore ed il ciclo di vita della clientela aziendale, associabile ad un sistema di CRM intelligence.

Il CRM operativo ed il CRM analitico, come dire, si tengono assieme, il primo è coadiuvante il secondo e viceversa. A differenza, però, della metafora contabile, mentre la mera gestione della contabilità è autosufficiente, il CRM operativo non lo è, poiché lo scopo del CRM, il suo processo è quello di trasformare i dati operativi in informazioni gestionali (come il c.d. controllo di gestione), della relazione con il cliente.

È importante, quindi, il sistema di misurazione (misure e valutazioni), per decifrare se le preferenze e le scelte della clientela derivino da parametri empirici (osservabili e misurabili) ed obiettivi (indipendenti dal sistema/modello di misurazione). Solo con un sistema di misurazione possiamo parlare parametri in grado di dotare l’azienda di un sistema di CRM intelligence… Da qui partirò per un prossimo approfondimento.

Leonardo Milan