Implementazione di un CRM: un confronto tra approccio applicativo e organizzativo (software selections e TCO)
In una buona parte di aziende si ritiene che l’acquisto di un applicativo di CRM (ossia una o alcune delle sue componenti Line of Business: Customer Care/Support, SFA – Sales Force Automation, Contact Center, Marketing Automation, Customer Services e così via) esaurisca in concreto il processo di implementazione della piattaforma Customer Relationship Management. Personalmente ritengo che l’acquisto rappresenti anche un punto di partenza.
È un punto di arrivo in quanto l’azienda che intende adottare un CRM vuol dire che intende (più o meno consapevolmente) sposare la filosofia/strategia di mettere il cliente al centro delle proprie attenzioni/relazioni: a tal fine la software selection non può prescindere dagli obiettivi che l’azienda intende conseguire dai relativi requisiti/funzionalità che tendono a concretizzare tali obiettivi.
È un punto di partenza perché gli applicativi di CRM sono validi (e non sempre indispensabili) supporti di automazione e di analisi: se la software selection è stata fatta con i criteri sopra riportati, l’implementazione degli applicativi in qualche modo è l’avvio alla realizzazione degli obiettivi prefissati.
1. Ripartizione dei costi per l’adozione di un CRM
I costi per un progetto CRM includono gli hardware, i servizi e i software per sviluppare il CRM selezionato, i costi del primo anno di supporto e manteinance, ai quali vanno aggiunti i costi di implementazione veri e propri (composti dai costi del personale interni ed esterni impiegato per tutta la durata della selezione, analisi, personalizzazione, test, ecc., vedi capitoli successivi).
L’istogramma riporta dei dati ricavati da un benchmark tra i più importanti competitor a livello mondiale, basato su implementazioni di CRM per 75/100 utenti, per un mercato di fascia alta (sopra i 50 mila €uro di soli costi licenza).
Nel grafico sotto riportata si possono notare le percentuali stimate dei costi divise per categoria, in particolare viene segnalato il fatto che i costi software sono un quarto dei costi di implementazione.
Una dimostrazione della validità di quanto sostenuto, la voce di costo della componente applicativa è solamente il 9% del totale. Per implementazioni con meno utenti e/o con meno esigenze o dimensioni aziendali, la percentuale delle licenze software (licenze, attivazioni, canoni, ecc.) è destinata a crescere sensibilmente. Ad esempio per un CRM per un mercato di fascia medio basso (con budget dai 10 ai 20 mila €uro), il costo delle licenze è destinato a raggiungere, mediamente, il 40-50% del TCO – Total Cost of Ownership basato sui primi tre anni.
Andiamo ora ad approfondire le varie fasi al fine di avere una visione di assieme delle problematiche e delle soluzioni apportate. Diamo per scontato che la software selection sia stata effettuata con un definizione dei requisiti, dei parametri di TCO – Total Cost of Ownership e con la successiva scelta dell’implementatore.
2. La prassi di implementazione “applicativa”, utilizzata per implementazioni di CRM per il mercato di “fascia bassa” (fino ai 10 mila €uro)
Esistono soluzioni di CRM erogate in ASP (Application Service Provisioning), che richiedono un tempo limitato per la configurazione: i servizi vengono erogati direttamente attraverso il browser.
Nel caso di un’installazione onsite (presso la sede/data center del cliente), esistono applicativi di CRM sono semplici da installare, e richiedono requisiti server Open Source.
In altri casi, ci sono CRM che sono dotati addirittura di supporti software ed altra documentazione dettagliata. Tale documentazione si rivolge all’amministratore di sistema ed è basata sul presupposto che tutte le organizzazioni in cui viene implementato il software di CRM dispongano dei servizi di un fornitore di software indipendenti (ISV, Independent Software Vendor) o di un rivenditore a valore aggiunto (VAR, Value-Added Re-seller).
Riporto qui di seguito un esempio d’implementazione per un CRM con budget dai 5 ai 10 mila €uro (per i soli costi di licenze, canoni, ecc.). In questo contesto più che un’acquisto di un applicativo di CRM (o una o più delle sue componenti di LOB/Line of Business), possiamo parlare di moduli singoli, con caratteristiche prevelentemente operative e di gestione di canale.
• FASE 0: Ricerca applicativo, visualizzazione demo e trattativa di acquisto
– Effettuata dal cliente sulla base delle sollecitazioni provenienti dai vendor (fornitori di applicativi di CRM)
– In questo caso si potrebbe prefigurare una non piena consapevolezza (strategica, di orientamento al cliente, ecc.), da parte dell’azienda, ma solamente una o più esigenze di tipo funzionale/operativo (gestione assistenza post vendita, gestione di DEM – Direct e-Mail Marketing, necessità di un Customer DataBase, ecc.)
• FASE 1: Attivazione
– Attivazione del prodotto/applicativo, in questa fase il cliente, avendo un approccio operativo, essendo stato approcciato e convinto dal vendor che i suoi problemi/esigenze potevano essere risolti/tradotti in funzionalità (soluzioni = funzionalità), si concentra sull’attivazione e sul primo utilizzo delle funzionalità/moduli acquistate.
– È importante che nella fase di attivazione sia nominato un responsabile dell’implementazione interno che faccia da riferimento al fornitore.
– Nel caso di un’installazione onsite (presso la sede/data center del cliente), occorre che vengano rispettati i requisiti server, dei sistempi informativi e degli applicativi e/o database richiesti.
• FASE 2: Personalizzazione
– Il prodotto/applicativo di CRM, in molti casi, per poter diventare pienamente operativo deve essere personalizzato attraverso:
> Importazione di dati (clienti, prodotti, ecc.), setup iniziale, definizione utenti, permission, ecc.
> Interfacciamento o integrazione con DataBase e/o applicativi esistenti (es.: fax, Outlook/e-mail, Gestionali/ERP – Enterprise Resource Planning, ecc.)
• FASE 3: Test di efficienza e di interoperabilità
– Vengono testate o quanto meno provate l’efficienza delle funzionalità ed i processi che sono interessati del CRM (es.: la trascrizione delle offerte, in caso di SFA – Sales Force Automation, e la loro importazione nel gestionale come ordini, l’importazione dei dati da Outlook o da OWA – Outlook Web Access, ecc.)
• FASE 4: Formazione
– Effettuata dal fornitore al responsabile dell’implementazione interno
• FASE 5: Richiesta e implementazione di moduli aggiuntivi
– In un secondo tempo, il cliente, una volta soddisfatte le aspettative iniziali
3. Confronto tra implementazione “applicativa” e “organizzativa” del CRM
Quest’articolo intente introdurre all’implementazione di un CRM come un vero e proprio progetto. Tale progetto, può essere assunto come modello per quelle imprese che intendono adottare un CRM (inteso come strategia, processi di marketing e commerciali nonché l’adozione di una o più soluzioni applicative).
L’approccio è prevalentemente “organizzativo“: considera l’azienda nei suoi processi da e verso la clientela, prevalentemente, considerando gli strumenti (piattaforme/applicativi) come strumenti a supporto dei processi considerati.
Un approccio “applicativo” non è da considerarsi alternativo a quello “organizzativo”, ma, direi, complementare. In che cosa consiste questo approccio applicativo? Nel considerare (prevalentemente) l’aspetto software del CRM. In dettaglio, il confronto tra le fasi implementative dell’approccio organizzativo con quello applicativo possono essere così rappresentate:
Implementazione applicativa (enfasi sul supporto/software) |
Implementazione organizzativa (enfasi sui processi aziendali) |
| Fascia di mercato medio/bassa: Per un progetto di implementazione con budget dai 10 ai 20 mila €uro (per i soli costi di licenze, canoni, ecc.) |
Fascia di mercato medio/alta: Per un progetto di implementazione con budget di almeno 20/30 mila €uro (per i soli costi di analisi, licenze, canoni, ecc.) |
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Dalla tabella sopra esposta, si evince quanto segue:
· I due approcci, come accennato, sono complementari: l’approccio prevalentemente organizzativo e di processo arriva a salvare anche applicativi di CRM appena discreti, al contrario un’implementazione troppo sbilanciata sugli aspetti tecnologici e funzionali può compromettere il successo stesso dell’iniziativa.
· l’approccio organizzativo e di processo garantisce la misurazione (vedi l’articolo sulla misura delle prestazioni) delle performance e la finalizzazione in attività mirate verso prospect e clienti che la pura disponibilità (anche enorme) dei dati da sola non garantisce (vedi: CRM Analitico e CRM Intelligence)
· L’ideale sarebbe il mantenimento di entrambi gli aspetti (organizzativi e applicativi) in un unico progetto d’implementazione, anche se nella realtà accade molto raramente.
· Le fasce di mercato sono molto indicative e basate, per comodità, sul budget a disposizione dell’azienda per i soli costi esterni (consulenze per analisi ed integrazione, licenze, canoni, ecc.), ma servono per dare l’idea dei costi che i due approcci generano e che quindi devono essere coperti da un budget adeguato.
· Ricordiamo che le implementazioni di CRM possono essere molto lunghe e complesse: le implementazioni ben gestite possono determinare il successo stesso del progetto.
In un prossimo articolo, approfondirò il case history di un progetto e le fasi dell’implementazione di un CRM, con l’approccio “organizzativo”, di progetto d’implementazione. Tale progetto, potrà essere assunto come modello per quelle imprese che intendono adottare un CRM (inteso come strategia, processi di marketing e commerciali nonché l’adozione di una o più soluzioni applicative).
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