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Pillole di coaching (audio)

Organizzazione della comunicazione per la forza vendita (Sales Force Automation)

‘Dirigere bene un’impresa significa amministrare bene il futuro. E, amministrare bene il suo futuro, significa fondamentalmente amministrare delle informazioni.’ (Marion Harper).

image C’è un fortissimo interesse degli operatori (imprenditori, manager, ecc.) riguardante ad una domanda di “formazione” e di “soluzioni” che allo stato primordiale, potrebbe essere riassunta in: “come facciamo a vendere di più?”
In un convegno, su questo tema, ciò che mi ha colpito nella relazione di Alice Mattolin in un workshop ““Migliorare la relazione con il cliente attraverso l’utilizzo strategico della comunicazione alla forza vendita” riguarda la definizione delle caratteristiche di “venditore ideale” e la strutturazione della forza vendita in “venditori diretti” e “agenzia”. Riportiamo qui di seguito l’approfondimento ed i relativi spunti di riflessione.

L’informazione da (bottom-up) e per il cliente (top-down).

L’approfondimento sulla relationship generata dalla forza vendita fa leva soprattut-to sugli aspetti che “trattano” l’informazione da (bottom-up) e per (top-down) il cliente. Il filtro di questi due canali di comunicazione è sempre il venditore, qui inteso come “l’attore della customer relationship”.
L’attività di vendita, nell’azione di “customer relationship”, è soprattutto un “tratta-mento dell’informazione” dal basso (cliente) verso l’alto (azienda).
Le principali informazioni bottom-up sono: raccolta dati e informazioni dal cliente, risoluzione delle problematiche legate alla fornitura (reclami, insoddisfazioni, ecc.); assistenza post vendita; controllo degli obiettivi di vendita; controllo e verifica dell’efficacia dell’attività pubblicitaria e promozionale dell’azienda; raccolta dei dati, delle informazioni e della documentazione attuale e storica del cliente.
Le principali informazioni dall’azienda a l cliente tramite il venditore (top-down) so-no: fornitura informazioni riguardante i prodotti/servizi dell’azienda; gestione diretta di attività promozionali.
Altri aspetti con minore impatto informativo da e per il cliente sono: la conoscenza del mercato e del prodotto; la pianificazione dell’attività di vendita (itinerari, organizzazione incontri, ecc.); l’abilità nella conduzione della trattativa; formazione pro-fessionale ed attività di knowledge management con i colleghi della forza vendita; attività amministrativa (raccolta ordini, pagamenti, ecc.)

Venditori “diretti” o con contratto di “agenzia”?

L’altro aspetto che è stato affrontato riguarda il rapporto di lavoro con i venditori.
Il venditore “diretto” è alle dipendenze dell’azienda ed ha le seguente caratteristica principale: il vantaggio di un maggiore controllo:
L’azienda può pianificare la reportistica, i feedback, le campagne promozionali… un sostanziale “braccio esecutivo” su tutta la catena delle attività “bottom-up” so-pra illustrate.

Con il contratto di “agenzia” (leggi: Agente o Rappresentante di Commercio), ab-biamo, inversamente, seguente caratteristica principale: il vantaggio di una maggiore motivazione.
L’agente ha come principale performance la “vendita” al cliente, dalla quale rica-va la provvigione ed il proprio reddito. Il costo dell’agente è, quindi, un costo varia-bile, in proporzione al margine di contribuzione creato. L’azienda, però, si trovereb-be con un discreto “filtro” (l’agente) alla comunicazione bottom-up e con serie difficoltà a regolamentare con efficacia l’informazione top-down (l’agente non è un subordinato). Badate, non è solamente un problema burocratico.

In sintesi, lo schema sarebbe il seguente:

  • Caratteristiche Vantaggi Svantaggi
  • Venditore diretto Maggiore controllo Minore iniziativa
  • Agente Minore controllo Maggiore motivazione

Conclusioni.

Se si adotta rigidamente questo schema, un’azienda corre il rischio di dare maggior enfasi al “controllo” che alla “motivazione” ed a preferire l’adozione di del modello “venditore diretto” (salvo poi non attuarlo perché non ha i mezzi finanziari per af-frontare tale rischio).
Nel caso si adotti la soluzione di venditore diretto, si potrebbe realizzare la seguente modalità di compenso:
• La strutturazione di una forza/rete vendita di “venditori diretti”, ma con forti incen-tivi sui risultati (più motivazioni e più iniziativa, contratti permettendo), incidenti anche oltre il 50% in aggiunta al compenso “fisso”
Nel caso di adozione di una rete di “agenti”, si potrebbe attuare la seguente formu-la commerciale
• La remunerazione di una forza/rete vendita di “agenti”, anche con un compenso “fisso” (magari vincolato anche all’applicazione delle comunicazione bottom-up e top-down), oltre alle provvigioni legate, ovviamente, al fatturato.

Nel mercato e nelle situazioni reali, le soluzioni migliori sono quasi sempre “ad hoc”, prendendo a modello le “formule” del franchising.
È pericoloso improvvisare soluzioni “fai da te”, occorre una profonda analisi del mercato, del posizionamento e degli obiettivi strategici dell’azienda (ecc., ecc.).
Siamo più propensi alle formule miste e flessibili. Nella realtà c’è sempre congruenza tra dipendenti e “agenti”. Le situazioni miste (“ad hoc”), saranno sempre composte da responsabili vendite “dipendenti” (o direttori commerciali, da non confondere con i responsabili marketing), da “agenti” (e/o da rappresentanti, da procacciatori d’affari, da segnalatori, ecc.), da partner commerciali, da iniziative di co-branding, di sponsorship, ecc.
Non dimentichiamo che quanto sopra esposto deve (ripetiamo: “deve”) essere coadiuvato dalla necessaria tecnologia informatica: il CRM (Customer Relationship Management) e/o l’e-CRM.

Leonardo Milan

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