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Social Web e innovazione. Le prospettive del Social Product Innovation

La rete non è solo tecnologia e l’innovazione non è solo ricerca

imageLa rete non è solo tecnologia e l’innovazione non è solo ricerca, ovvio. In quante aziende, però la rete, è considerata una competenza esclusiva dell’ICT? In quante, anche, l’innovazione è considerata appannaggio della divisione R&D (e magari un lusso che non ci si può permettere)?
In alcune aziende che ho avuto modo di frequentare di persona i Social Media sono ancora visti come una perdita di tempo… (anche da parte di chi li utilizza da casa, figurarsi in azienda…), eppure i Social Media (nei progetti di Social Business) possono avere a che fare con l’innovazione: di prodotto, di servizio e di processo.
Utilizzare i Social Media in una prospettiva di Social Web e di Social Business (vedi anche un precedente articolo Web 2.0 e innovazione. Formazione delle competenze e della conoscenza) per l’innovazione di prodotto, non è una passeggiata. Non ci sono migliori pratiche (best practice) sperimentate nel tempo a chi le aziende possano rivolgersi per una guida. La progressiva carenza di risorse per la ricerca e sviluppo e la crescente diffusione dei Social Network impongono, credo, un approfondimento sulle possibilità di utilizzo dei social come fattore (potenziale) di innovazione e non solo di comunicazione promozionale o di brand.

Il Social Web può generare innovazione (e ROI)?

imageIl primo passo da fare è quello di passare da un modello innovativo chiuso, interno ad un modello di innovazione aperta (Open Innovation), dove collaborano soggetti esterni e le risorse esterne per sviluppare nuovi concetti e nuovi prodotti. Per fare innovazione di prodotto forse vale la pena di partire dalle vendite e dal customer service per sviluppare i prodotti ed i servizi. per poi arrivare al marketing ed alla comunicazione, come riportato dalla sequenza dell’immagine qui a fianco.
Una piattaforma collaborativa di Social Business (ma anche di Social CRM) abilita la partecipazione e la progressiva dissoluzione dei confini tra interno/esterno all’azienda. Ma non focalizziamoci troppo sugli strumenti.
imageL’immagine qui fianco riporta la pervasività, non solo potenziale, dei Social Media per un’azienda. Ma non sono le piattaforme tecnologiche a coniugare virtuosamente, per esempio, le esigenze ed i feedback degli utenti) del Customer Service con lo sviluppo dei prodotti/servizi (Product Development) ma innanzitutto i comportamenti organizzativi di un’azienda (oserei dire la sua cultura, il suo mindset…), e da qui che deve partire una social business strategy.
Come generare idee e innovazione? Ascoltando, lanciando domande, provocando risposte, partecipando a discussioni, ecc. (altro che focus group…) creando un vero e proprio front end of innovation, oppure come pre-lancio di prodotto tracciando il buzz, cercando di rilevare il consumer insight, oppure tracciando gli user case provenienti dai servizi di supporto (post lancio prodotto…).
Da non dimenticare il ruolo del crowdsourcing e della co-innovazione, che gli utenti, con i social network, sono ormai avviati a svolgere. Per un approfondimento rinvio al mio precedente articolo “Co-creazione e saggezza della rete. Crowdsourcing come risorsa latente”.

Una indagine effettuata da Kalypso ha rilevato i benefici tangibili nell’utilizzo (analisi e osservazione, non solo feedback) dei Social Media nel front end aziendale. Ma quali benefici tangibili sono stati raggiunti? Con l’utilizzo dei Social Media nel front end of innovation, quasi la metà delle aziende (46 per cento) ha indicato che hanno acquisito nuove idee di prodotto o richieste di miglioramento dei requisiti e/o delle funzionalità. Forse più importante, circa la stessa percentuale di aziende (43 per cento) hanno beneficiato di una nuove idee di prodotto o di nuovi requisiti.

front end of innovation

Oltre a questi benefici benefici il 18 per cento ha ottenuto un più veloce time to market (tempo di immissione del prodotto nel mercato), l’adozione di soluzioni produttive più rapide con l’abbassamento dei costi dei nuovi prodotti e servizi. Questi vantaggi contribuiscono al successo dei nuovi prodotti o servizi e contribuisce al raggiungimento di più elevati margini di profitto.

Se andiamo a vedere l’intenzione/previsione di utilizzo dei Social Media per: Innovazione di prodotto, Sviluppo di nuovi prodotti e Gestione evolutiva dei prodotti, i dati sono molto significativi: il 90 per cento delle aziende che hanno avviato questi processi intendono incrementarne l’utilizzo.

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I dati sopra riportati si riferiscono ad aziende americane e risale a undici mesi orsono. C’è da credere che la situazione che vede l’adozione delle aziende dei Social Media a supporto (ma non solo) come front end of innovation sia ulteriormente migliorata. Quanti casi abbiamo in Italia di aziende che utilizzano i Social come front end e/o supporto all’innovazione di prodotto e di servizio? Solo un terzo delle PMI utilizza almeno un Social Network… ma quante aziende (di questo terzo) utilizzano i Social per … l’innovazione?

Per un ulteriore approfondimento sul tema, rinvio ai precedenti articoli:

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Organizational Network Analysis. Analizzare la rete delle relazioni in azienda.

Solo ciò che si conosce (e si misura) si può migliorare! (Leonardo Da Vinci)

image_thumb1Riporto in questo articolo una descrizione della morfologia dell’Organizational Network Analysis, in seguito agli approfondimenti sulla morfologia delle reti sociali, sui ruoli in una rete, sulle metriche di misurazione …
Nella Teoria delle reti sociali ogni attore si relaziona con gli altri e questa sua
interazione plasma e modifica i comportamenti. Le relazioni all’interno dell’azienda (e tra imprese) costituiscono l’oggetto di indagine di numerosi studi basati su approcci di analisi di business network, quali la Supply Chain Management (SCM) e la Network Analysis (NA), detta anche ONA – Organizational Network Analysis.

Approccio classico e approccio di rete

image_thumb2L’approccio l’approccio classico della survey tratta l’individuo come un soggetto isolabile dal suo contesto sociale, di cui conserva alcune caratteristiche, le quali vengono concepite in modo statico, come degli attributi, che prendono la forma di variabili individuali e alcune di queste riguardano eventualmente la disposizione dell’individuo a intrattenere rapporti sociali.

L’approccio di rete, invece, rovescia la prospettiva: lo scopo è di raccogliere dati su qualche tipo di relazione concreta tra individui e stimare le caratteristiche individuali sulla base della forma delle relazioni” (Chiesi, 1996).

Organizational Network Analysis

image_thumb7L’approccio di rete si concretizza nella ONA – Organizational Network Analysis. Il contesto dell’ONA è incentrato in via preferenziale sulle relazioni informali, basate non sulla interdipendenza gerarchica ma sulla fiducia, come nelle relazioni sociali. In questo caso, il vantaggio competitivo in un’azienda deriverebbe da una interdipendenza di tipo “reciproco” delle persone all’interno dell’azienda, dei gruppi e/o settori aziendali, a sua volta basata su relazioni in grado di veicolare le informazioni strategiche (es. know-how), la fiducia, la solidarietà ed altri valori etici.
In questo contesto i Social Network si sono rafforzati come nuove forme di organizzazione delle attività delle risorse umane. I social network sono i nodi di individui, gruppi, organizzazioni e sistemi correlati che si legano in uno o più tipi di interdipendenze: queste possono essere basate su valori condivisi, visioni, idee, contatti sociali, parentela, conflitto, scambi economico-finanziari, commercio, comune appartenenza a organizzazioni.
Più di recente, l’interesse per le ONA è cresciuto in analisi di reti di leadership per sostenere e rafforzare le loro relazioni all’interno di gruppi, organizzazioni, e relativi sistemi. L’ONA è un’attività di analisi fondamentale per i progetti di Social Business.

I fondamentali della Network Analysis

image_thumb4Il focus della Network Analysis è il capitale sociale dell’azienda, applicato in numerosi contesti socio-economici (Bagnasco 2001), il vero patrimonio di ogni azienda.
Nell’Organizational Network Analysis, gli elementi costitutivi sono i seguenti:

  1. Il soggetto, vale a dire l’azienda (l’ente, l’associazione, ecc.) che confina la rete delle relazioni tra le persone all’interno dell’azienda
  2. Il legame, la connessione, l’affiliazione (Following-Follower), la natura relazionale del contatto tra le persone
  3. La relazione sociale, in un’azienda di solito non vanno considerati gli aspetti emotivi della relazione, come l’amicizia, ma altri aspetti come il grado di conoscenza delle competenze, la frequenza dell’interscambio delle informazioni e/o della soluzione di problemi, ecc.
  4. I gruppi (aree aziendali) di riferimento in un’azienda. La Network Analysis si fa carico di osservare la struttura interna, per indagarne, le gerarchie, le coalizioni, le opposizioni, … queste operazioni permettono di individuare quelle che vengono dette Cliques o Clusters, l’equivalente di gruppi e sottogruppi aziendali.
    Fonte: Mario Marcolin – 2007

Per ulteriori approfondimenti vedi anche i seguenti articoli:

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