Quando il team non funziona, guarda chi non è nel cerchio

I quattro ordini invisibili che decidono la salute di un team e perché occorre impararli.

Bert Hellinger li chiamava ordini dell’amore nelle famiglie. Nelle organizzazioni diventano qualcosa di meno romantico ma altrettanto potente: ordini del successo. Leggi sistemiche non scritte che, quando vengono rispettate, fanno funzionare le aziende — e quando vengono violate, generano resistenze, conflitti e turnover che nessun KPI riesce a spiegare.

Nel corso degli anni ho imparato che la stragrande maggioranza dei problemi che un manager porta: “il team non mi segue”, “c’è un veleno in azienda che non riesco a chiamare”, “non capisco perché quel reparto boicotti tutto”… non sono problemi di personalità, né di processo, né di skill. Sono ordini sistemici violati che nessuno ha visto.

I quattro principi, in ordine di importanza

Claude Rosselet e Georg Senoner, nel loro modello Strutture del Successo, hanno organizzato il lavoro di Hellinger in quattro principi che si applicano direttamente al management:

• Appartenenza: ogni membro ha diritto al proprio posto, compresi quelli che sono già usciti.
• Ordine di successione: chi viene prima ha precedenza su chi viene dopo.
• Equilibrio dare-avere: contributo e riconoscimento devono bilanciarsi.
• Sviluppo del potenziale: il sistema/team deve coltivare crescita reale, non uguaglianza piatta.

Una cosa importante: questi principi sono gerarchici. Investire in formazione (sviluppo) mentre c’è qualcuno che si sente escluso (appartenenza) è soldi sprecati. Bisogna sistemare i primi due prima di toccare i secondi due — sempre, in quest’ordine.

Tre segnali clinici che incontro in studio

Il manager che non capisce perché il suo team lo “ignora”. 
Quasi sempre c’è un predecessore non onorato. Il nuovo capo è arrivato, ha “fatto piazza pulita” delle prassi precedenti, e ora il team — per lealtà inconscia verso il vecchio capo — non lo segue. La soluzione non è una nuova retrospettiva: è un atto di riconoscimento esplicito di chi è venuto prima.

Il dipendente brillante che si demoralizza. 
Quasi sempre uno squilibrio dare-avere. Sta dando molto più di quanto riceve in riconoscimento — non parlo solo di soldi: voce in capitolo, visibilità, fiducia. Quando la bilancia resta sbilanciata troppo a lungo, il sistema “espelle” la persona (se ne va o si spegne).

Il reparto che boicotta passivamente. 
Quasi sempre un’appartenenza violata in qualche acquisizione di anni fa. Aziende incorporate che non sono mai state davvero accolte, fondatori “cacciati” senza riti di chiusura. Il sistema se ne ricorda, anche se nessuno ne parla più.

Una domanda da portarsi nel lavoro in team, e che vale per qualunque sistema in difficoltà: chi o cosa, nel tuo sistema, non sta trovando posto?

Cosa cambia nella pratica

Per un coach, o per un manager che si è formato a queste cose, cambia la prima domanda. Non più “come risolviamo questo conflitto”, ma “quale ordine è stato violato perché questo conflitto sia emerso?”. È un passo indietro che cambia tutto: anziché trattare il sintomo, si nomina la causa.

Nei prossimi articoli vedremo come applicare ciascuno dei quattro principi in pratica — con esempi reali da sessioni, costellazioni di team, e workshop di leadership. Per ora, basta questa: la prossima volta che un team non funziona, prova a chiederti chi non è nel cerchio.