Open Innovation che parte dall’interno. Fasi di maturazione per aziende innovative

Siamo alla terza puntata dell’approfondimento sul tema dei percorsi praticabili che portano all’innovazione attraverso la collaborazione in azienda

Il tema affrontato nell’articolo Network interni alle aziende. Reti informali e comportamento innovativo ed in quello successivo Dal team alla community. Reti informali e comportamento innovativo.

In un prospettiva di Open Innovation (vedi Social Economy. L’economia che aumenta la produttività attraverso la collaborazione), non intendo solamente quelle attività che coinvolgono gli stakeholder esterni dell’azienda (interno –> esterno). A titolo di esempio il sito Idea Connection ha riferito che IBM ha lanciato un concorso di innovazione aperta globale (global open innovation contest) per favorire lo sviluppo di nuove applicazioni consumer e business mobili alimentati da Watson (una tecnologia di elaborazione cognitiva). Il concorso open innovation ha ricevuto diverse centinaia di osservazioni da numerose industrie (fonte: Open Innovation Community).

Gli aspetti che voglio affrontare in questo articolo, riguardano l’attività di Open Innovation all’interno dell’azienda (interno –> interno). che può essere considerata:

• Propedeutica all’apertura con i clienti e gli altri stakeholder aziendali (portatori di interesse come: collaboratori, partner, fornitori, azionisti, residenti, comunità locali, ecc.). Perché propedeutica? Perché se l’azienda non si apre al proprio interno abilitando la partecipazione e la collaborazione trasversale come può essere credibile? Come può sostenere un’attività di apertura nel tempo?

• Ricettiva degli stimoli, delle opportunità proveniente dall’Open.
  Senza un’abilitazione interna dell’Innovation, a livello dei processi decisionali, dei processi di comunicazione e di costruzione del miglioramento a partire da una logica incrementale (approccio tipico del sistema produttivo italiano e delle PMI in particolare), evolutivo e di trasformazione (innovazione radicale, che tende ad anticipare le esigenze del mercato)

Andiamo ad approfondire qui di seguito tre fasi di maturazione dei team e le aziende innovative. Queste tre fasi sono un modello di riferimento che può essere adottato per interpretare in modo esemplificativo il livello di apertura all’innovazione (open innovation interna) di un’azienda.

Azienda statica e centralizzata (ma con gruppi/team interfunzionali)

È il caso di aziende in cui prevale il posizionamento verso la leadership di prezzo (competitivo). L’ideale, per queste aziende, sarebbe non dover cambiare mai, di controllare il mercato e di avere risorse umane in grado di lavorare su procedure collaudate. Anche le persone resistono al cambiamento. Il compromesso con la realtà (e la crisi economico-finanziaria)  l’azienda lo traduce con l’ottimizzazione incrementale. In questa dimensione il livello di maturità dei team e dei gruppi di lavoro interni è prevalentemente quello tendente al miglioramento e all’inclusione.

In un’azienda statica con gruppi di lavoro interni, interfunzionali (se vogliono innovare…), l’atteggiamento prevalente nei team è quello dell’inclusione (Io-CiSono), prevalgono i contenuti delle informazioni (disponibilità che porta alla condivisione). Come vediamo nella tabella di sintesi sotto riportata, la tipologia del team dipende da una serie di variabili che ho cercato di ordinare per importanza.

Azienda adattiva e decentralizzata

In situazioni di mercato altamente competitivo, l’azienda adattiva si posiziona verso leadership di prodotto con produzioni di discreta complessità. L’azienda adattiva ha centri decisionali decentralizzati e dotati di una certa autonomia, tende all’evoluzione costante generata dalle identità (Io-Collaboro), dai ruoli professionali, e dal posizionamento delle persone nella rete (presenza/confronto che porta alla conversazione).

L’esperienza di riferimento è quella dei Social Network, intesi come reti sociali dove il chi (vedi il diario personale di Facebook) prevale sul cosa (contenuto). Con queste motivazioni individuali i team nell’azienda adattiva garantiscono elevate performance all’interno di dinamiche prevalentemente concorrenziali e ancora basate sui compiti (task) da realizzare.

Azienda innovativa e aperta

È il caso di aziende in cui prevale il posizionamento di leadership di servizio (con attenzione alla customer experience, quindi), in una situazione in cui rimangono parallelamente importanti la value proposition dei prodotti a prezzi relativamente competitivi. 

In questa fase nei team interfunzionali, all’aspetto identitario si incrementa la dimensione del "noi" quella collaborazione che porta alla sintonia partecipativa (Noi-Collaboriamo) e ai comportamenti innovativi della dimensione creativa della collaborazione nel team illustrati nel capitolo precedente. In Questa fase il team-collaborativo, supera le esperienze comuni degli utenti nei Social Network. Esempi in questo senso possono essere i team di scopo, le comunità di pratica con iniziativa button-up. In questo ambito non è più un lavoro in team ma un lavoro di team, che trascende l’utilizzo delle tecnologie collaborative, nella migliore delle ipotesi crea la premessa per il loro utilizzo, ma non è una conseguenza del loro utilizzo.

Nel team-collaborativo non prevalgono le persone di talento ma i talenti che ci sono in ogni persona.
Le idee non sono più "di chi" ma "per che cosa", facilitando la strada dell’innovazione di processo. I processi determinati dalle relazioni collaborative e informali (spontanee, per affinità elettive), quindi, sono  riconosciuti come leve anche per le innovazioni di prodotto e di servizio, il problem solving diventa sempre più neurale e frutto delle relazioni peer to peer che coinvolgono anche i clienti (persone), ecc..

Ecco un’immagine sintetica (di greenovate-europe.eu/) che può rappresentare l’approccio interno/esterno che in questo articolo ho inteso approfondire dal lato “interno” all’azienda, come un processo apribile anche dall’interno, quindi.

Note:
[1] Cambiamento costruttivo: “La progettazione dello stato finale accade nel corso del processo, lasciando aperta la possibilità che emergano nuove forme e risultati <imprevedibili>” (Montefusco, 2011)
[2] Superamento dei limiti alla partecipazione: del 1 – 9 – 90: “The 90-9-1 Principle” e G. Mason “La coda lunga dell’attività in intranet”
[3] Vedi: “Brand community, le tipologie di community tra interessi e reti sociali”

Fonte immagini: crowdsourcing.org; wrcplc.co.uk; blog.hackaserver.com; greenovate-europe.eu