Il posto vuoto. Riconoscere il principio di appartenenza
Il primo dei quattro ordini sistemici. Perché un gruppo non guarisce finché qualcuno è rimasto fuori senza essere stato congedato.
In una sessione di team coaching di tre anni fa, un dirigente mi disse una frase che ho continuato a sentire altre cento volte da allora: “non capisco perché in riunione c’è sempre come un peso, una stanchezza, anche quando abbiamo buone notizie”. Abbiamo lavorato sui processi, sulla comunicazione, sui ruoli. Niente cambiava davvero. Poi, quasi per caso, in una sessione qualcuno disse: “da quando se n’è andata Marina, non è più la stessa cosa”.
Marina era uscita due anni prima. Da allora il team aveva continuato a funzionare: i numeri c’erano, le riunioni si facevano, le decisioni si prendevano. Ma c’era un’area di lavoro, quella che Marina seguiva da sola, e con un certo talento, che nessuno aveva davvero ripreso in mano. Quando saltava fuori un cliente che lei aveva gestito, calava un silenzio. Quando il capo proponeva di rilanciare quel filone, qualcuno spostava il discorso. Marina aveva lasciato l’azienda, ma il suo posto, nel sistema, era rimasto vuoto.
Questa è una delle storie più ricorrenti, e meno raccontate, della vita aziendale: il principio di appartenenza, e cosa succede quando viene violato.
Cosa significa “appartenenza” in azienda o in un gruppo
Il principio di appartenenza, nel modello sistemico di Bert Hellinger applicato alle organizzazioni da Claude Rosselet e Georg Senoner, dice una cosa semplice e radicale: ogni membro di un sistema ha diritto al proprio posto. Compresi quelli che sono usciti, quelli che sono stati incorporati, quelli che hanno fondato l’azienda e poi se ne sono andati, quelli che sono stati licenziati. Tutti.
In azienda, “avere un posto” significa due cose:
- Essere riconosciuti come parte del sistema mentre ne fai parte (ruolo chiaro, perimetro definito, voce ascoltata).
- Essere congedati con un riconoscimento quando se ne esce (per dimissioni, licenziamento, pensione, riorganizzazione).
Quando una delle due cose manca, e nella mia esperienza è quasi sempre la seconda, il sistema organizzativo continua a tenere il posto. Inconsciamente. È un meccanismo che funziona come funziona nelle famiglie: un nonno mai nominato, uno zio cancellato dagli album, un fratello scomparso. Il sistema li ricorda comunque, e produce sintomi per ricordarli a chi è rimasto.
Quattro modi in cui un’azienda o un gruppo viola l’appartenenza
1. Il licenziamento “spiegato male”
Una persona viene fatta uscire. Le ragioni non vengono comunicate con chiarezza al team rimasto, oppure vengono comunicate con frasi-paravento (“scelta condivisa”, “nuove sfide professionali”).
Il team rimasto sente che qualcosa non torna, e sviluppa una lealtà compensativa verso chi è uscito. Spesso senza accorgersene: meno impegno, meno apertura verso il nuovo capo, meno disponibilità a credere che la prossima decisione difficile sarà gestita meglio.
2. L’acquisizione mai digerita
Azienda A acquisisce azienda B. I dipendenti di B vengono ribattezzati con la cultura di A, gli uffici cambiano logo, il sito web sparisce. Nessuno celebra cosa B aveva costruito prima di essere comprata. Risultato: tre anni dopo, ci sono ancora “quelli di A” e “quelli di B”, anche se nessuno lo dice ad alta voce. Le sinergie promesse non arrivano. L’appartenenza di B non è mai stata onorata.
3. Il fondatore non onorato
L’azienda è stata fondata vent’anni fa da una persona che oggi non c’è più (uscita, andata in pensione, scomparsa).
I nuovi manager parlano di “azienda 2.0”, “nuovo corso”, “lasciamoci alle spalle il passato”. Il fondatore non viene mai nominato, le sue scelte sono trattate come errori da correggere. Il sistema non perde memoria:
- i dipendenti che hanno conosciuto il fondatore ne portano il peso,
- e quelli che non l’hanno conosciuto si chiedono perché c’è sempre una tensione di fondo che non si scioglie.
4. Il “fantasma” del predecessore
Un nuovo manager prende il posto del precedente. Spesso, in azienda, accade nel modo più frettoloso possibile: una mail, una presentazione, e via. Il manager precedente (magari carismatico, magari amato) non viene mai esplicitamente congedato dal team.
Il nuovo capo entra e fa piazza pulita delle prassi precedenti. Il team, per lealtà inconscia verso il vecchio capo, non lo segue. Il nuovo capo si sente “non riconosciuto”, il team si sente “rispettato meno di prima”. Sono tutti e due dentro la stessa violazione.
Come si riconosce un’appartenenza violata
Non c’è un test, ma ci sono segnali. Quando vedo questi quattro fenomeni insieme, in azienda, so che da qualche parte un posto è rimasto vuoto:
- Resistenza passiva ai cambiamenti che, sulla carta, dovrebbero essere accolti positivamente.
- Conflitti che si ripetono sempre tra le stesse persone, su temi diversi ma con la stessa “musica”.
- Una stanchezza diffusa che non corrisponde al carico di lavoro effettivo.
- Frasi del tipo “ai miei tempi”, “quando c’era X”, “una volta sì che si lavorava bene” — pronunciate spesso, anche da chi non c’era ai “tempi” evocati (la memoria del sistema si trasmette).
Il sistema continua a tenere il suo posto, anche quando nessuno lo dice. La sedia vuota non è uno scherzo della memoria: è il modo in cui un sistema ti chiede di chiudere quello che non è stato chiuso.
Il rito del congedo: come si onora un’uscita
L’appartenenza si rispetta nei momenti di passaggio. Quando qualcuno entra, e, soprattutto, quando qualcuno esce. Non sto parlando di teatralità: sto parlando di tre gesti minimi che, nella mia esperienza, fanno la differenza tra un sistema sano e uno che rimane “appiccicato” al passato.
- Nominare la persona, in un momento condiviso con il team rimasto. Non una mail. Un incontro.
- Riconoscere il contributo con qualcosa di specifico (“quello che ha portato è…”, non un generico “ti ringraziamo per gli anni passati”).
- Spiegare il motivo dell’uscita, per quanto possibile, con onestà. Anche un licenziamento può essere comunicato in modo che il sistema possa elaborarlo, invece che subirlo.
Per chi entra nuovo in un ruolo lasciato da qualcun altro, c’è un gesto in più, e per la mia esperienza è il più potente di tutti: nominare esplicitamente il predecessore, e dire una frase di riconoscimento. Qualcosa come “so che prima di me c’era X, e mi piacerebbe sapere da voi cosa ha costruito che vale la pena di continuare”. Cambia tutto. Il team si sente visto, e il nuovo capo viene incluso nel sistema invece di doverlo conquistare a forza.
Una pratica per la settimana
Se sei un manager o un responsabile di un team, ti propongo un esercizio breve. Prendi un foglio. Scrivi i nomi di chi fa parte oggi del tuo team. Poi, in una colonna a fianco, scrivi i nomi di chi è uscito negli ultimi tre anni. Per ognuno di questi ultimi, prova a rispondere:
- Quando è uscito, c’è stato un momento condiviso?
- Cosa aveva portato che ancora oggi è qui?
- Cosa, di quello che ha lasciato, non è stato ancora nominato?
Se trovi anche solo un nome a cui non sai rispondere alla seconda domanda, hai trovato un posto vuoto. Da lì, in genere, parte tutto.
Nel prossimo articolo entriamo nel secondo principio: l’ordine di successione. Perché chi viene prima ha precedenza su chi viene dopo, e perché questa è la regola che i nuovi capi — paradossalmente — ignorano più spesso di tutte.
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