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Open Innovation che parte dall’interno. Fasi di maturazione per aziende innovative

imageSiamo alla terza puntata dell’approfondimento sul tema dei percorsi praticabili che portano all’innovazione attraverso la collaborazione in azienda

Il tema affrontato nell’articolo Network interni alle aziende. Reti informali e comportamento innovativo ed in quello successivo Dal team alla community. Reti informali e comportamento innovativo.

In un prospettiva di Open Innovation (vedi Social Economy. L’economia che aumenta la produttività attraverso la collaborazione), non intendo solamente quelle attività che coinvolgono gli stakeholder esterni dell’azienda (interno –> esterno). A titolo di esempio il sito Idea Connection ha riferito che IBM ha lanciato un concorso di innovazione aperta globale (global open innovation contest) per favorire lo sviluppo di nuove applicazioni consumer e business mobili alimentati da Watson (una tecnologia di elaborazione cognitiva). Il concorso open innovation ha ricevuto diverse centinaia di osservazioni da numerose industrie (fonte: Open Innovation Community).

Gli aspetti che voglio affrontare in questo articolo, riguardano l’attività di Open Innovation all’interno dell’azienda (interno –> interno). che può essere considerata:

  • imagePropedeutica all’apertura con i clienti e gli altri stakeholder aziendali (portatori di interesse come: collaboratori, partner, fornitori, azionisti, residenti, comunità locali, ecc.). Perché propedeutica? Perché se l’azienda non si apre al proprio interno abilitando la partecipazione e la collaborazione trasversale come può essere credibile? Come può sostenere un’attività di apertura nel tempo?
  • imageRicettiva degli stimoli, delle opportunità proveniente dall’Open.
    Senza un’abilitazione interna dell’Innovation, a livello dei processi decisionali, dei processi di comunicazione e di costruzione del miglioramento a partire da una logica incrementale (approccio tipico del sistema produttivo italiano e delle PMI in particolare), evolutivo e di trasformazione (innovazione radicale, che tende ad anticipare le esigenze del mercato)

Andiamo ad approfondire qui di seguito tre fasi di maturazione dei team e le aziende innovative. Queste tre fasi sono un modello di riferimento che può essere adottato per interpretare in modo esemplificativo il livello di apertura all’innovazione (open innovation interna) di un’azienda.

Azienda statica e centralizzata (ma con gruppi/team interfunzionali)

È il caso di aziende in cui prevale il posizionamento verso la leadership di prezzo (competitivo). L’ideale, per queste aziende, sarebbe non dover cambiare mai, di controllare il mercato e di avere risorse umane in grado di lavorare su procedure collaudate. Anche le persone resistono al cambiamento. Il compromesso con la realtà (e la crisi economico-finanziaria)  l’azienda lo traduce con l’ottimizzazione incrementale. In questa dimensione il livello di maturità dei team e dei gruppi di lavoro interni è prevalentemente quello tendente al miglioramento e all’inclusione.

In un’azienda statica con gruppi di lavoro interni, interfunzionali (se vogliono innovare…), l’atteggiamento prevalente nei team è quello dell’inclusione (Io-CiSono), prevalgono i contenuti delle informazioni (disponibilità che porta alla condivisione). Come vediamo nella tabella di sintesi sotto riportata, la tipologia del team dipende da una serie di variabili che ho cercato di ordinare per importanza.

Open-Innovation-Azienda-Statica

Fattori considerati

Descrizione della maturità dei team in un’azienda statica

Tipologia del team

  • Team-task: basato prevalentemente sull’esecuzione di processi e progetti

Atteggiamento prevalente

  • Inclusione: il team è in una fase iniziale dove i partecipanti hanno un approccio di accettazione delle regole e degli obiettivi (importanza dell’appartenenza, del bisogno di evitare l’esclusione)

Leadership e management

  • Leadership e management funzionale e basati sulla gestione e controllo dei compiti: enfasi sull’appartenenza aziendale

Governance aziendale

  • Direzionale, centralizzata, reagisce alle necessità del mercato solo in caso di necessità o di forte emergenza
  • Policy di utilizzo dei Social Media inesistente

Gestione della conoscenza

  • Know-how. Enfasi sul come.
  • Gestione formativa basata sulle posizioni lavorative, sulle routine, sulle mansioni e sulle procedure: miglioramento continuo
  • Trasferimento: archiviazione documentale della conoscenza prescrittiva, codificata ed esplicita

Profili di riferimento

  • Interno: Project Management
  • Esterno: Utenti UGC – User Generated Content e Social Media

Tecnologie abilitanti

  • Intranet, Team Work, gestione delle attività e del calendario
  • Document management, WorkFlow management

 

Azienda adattiva e decentralizzata

In situazioni di mercato altamente competitivo, l’azienda adattiva si posiziona verso leadership di prodotto con produzioni di discreta complessità. L’azienda adattiva ha centri decisionali decentralizzati e dotati di una certa autonomia, tende all’evoluzione costante generata dalle identità (Io-Collaboro), dai ruoli professionali, e dal posizionamento delle persone nella rete (presenza/confronto che porta alla conversazione).

L’esperienza di riferimento è quella dei Social Network, intesi come reti sociali dove il chi (vedi il diario personale di Facebook) prevale sul cosa (contenuto). Con queste motivazioni individuali i team nell’azienda adattiva garantiscono elevate performance all’interno di dinamiche prevalentemente concorrenziali e ancora basate sui compiti (task) da realizzare.

Open-Innovation-Azienda-Adqattiva

Fattori considerati Descrizione della maturità dei team in un’azienda adattiva

Tipologia del team

  • Team-coinvolto: le identità interfunzionali dei partecipanti consentono un partecipazione sulla base dei ruoli

Atteggiamento prevalente

  • Affermazione: le identità personali e le reti informali nel lavori in team sono abilitate nelle dimensioni della conoscenza, della stima e della fiducia

Leadership e management

  • Leadership in grado di motivare promuovendo la vision ed i valori aziendali
  • Il management fa partecipare i team al processo decisionale con l’obiettivo della condivisione e del consenso

Governance aziendale

  • Dinamica e decentralizzata, reagisce alle necessità del mercato in modo proattivo, cercando di anticiparne le esigenze
  • Policy di utilizzo dei Social Media previste

Gestione della conoscenza

  • Know-who. Enfasi sul chi/persone.
  • Gestione apprendimento basata sull’evoluzione, sul Change Management e sull’apprendimento continuo
  • Condivisione: la conoscenza codificata ed esplicita si avvale della conoscenza tacita e derivata dalle relazioni (capacità di trovare soluzioni), dalla conversazione

Profili di riferimento

  • Interno: Team Management collaborativo
  • Esterno: Utenti dei Social Network, conversazioni peer to peer

Tecnologie abilitanti

  • Project Centric Collaboration e User configurable portals: profili utenti con RSS – Really Simple Syndication, Ricerca semantica, Tassonomie, Tag, ecc.
  • Micro-blogging, blog interno, file sharing, ecc.

 

Azienda innovativa e aperta

È il caso di aziende in cui prevale il posizionamento di leadership di servizio (con attenzione alla customer experience, quindi), in una situazione in cui rimangono parallelamente importanti la value proposition dei prodotti a prezzi relativamente competitivi. 

In questa fase nei team interfunzionali, all’aspetto identitario si incrementa la dimensione del "noi" quella collaborazione che porta alla sintonia partecipativa (Noi-Collaboriamo) e ai comportamenti innovativi della dimensione creativa della collaborazione nel team illustrati nel capitolo precedente. In Questa fase il team-collaborativo, supera le esperienze comuni degli utenti nei Social Network. Esempi in questo senso possono essere i team di scopo, le comunità di pratica con iniziativa button-up. In questo ambito non è più un lavoro in team ma un lavoro di team, che trascende l’utilizzo delle tecnologie collaborative, nella migliore delle ipotesi crea la premessa per il loro utilizzo, ma non è una conseguenza del loro utilizzo.

Nel team-collaborativo non prevalgono le persone di talento ma i talenti che ci sono in ogni persona.
Le idee non sono più "di chi" ma "per che cosa", facilitando la strada dell’innovazione di processo. I processi determinati dalle relazioni collaborative e informali (spontanee, per affinità elettive), quindi, sono  riconosciuti come leve anche per le innovazioni di prodotto e di servizio, il problem solving diventa sempre più neurale e frutto delle relazioni peer to peer che coinvolgono anche i clienti (persone), ecc..

Open-Innovation-Azienda-Innovativa

Fattori considerati

Descrizione della maturità dei team in un’azienda innovativa

Tipologia del team

  • Team-collaborativo: elevata interdipendenza e attività costruttive [1], che richiedono improvvisazione e creatività, superamento della partecipazione 1-9-90 [2]

Atteggiamento prevalente

  • Connessione: le persone sono anche nodi di un’unica rete, le reti informali diventano reti relazionali ed il lavoro del team può diventare un flessibile agente del cambiamento e dell’innovazione

Leadership e management

  • Leadership in grado di ispirare la vision la correlazione e la coerenza ai tra i vari team riunendoli in un’unica community aziendale
  • Il management valorizza le reti relazionali per la ricerca delle soluzioni innovative e per la partecipazione alle scelte aziendali

Governance aziendale

  • Evolutiva, aperta e strutturata a gestire costantemente anche i feedback dei clienti
  • Linee guida e valori che sostengono una Comunità aziendale con confini sempre più sfumati tra interno/esterno aziendale

Gestione della conoscenza

  • Know-why. Enfasi sul perché, sulle motivazioni, sui sogni delle persone…
  • Creazione dei saperi basata sull’innovazione, sul perché cosa, sul learn by doing (il team ricerca anche mentre svolge le routine)
  • Co-Creazione: Centralità della creatività interfunzionale, della co-creazione di soggetti ed oggetti grazie all’attenzione verso le reti relazionali

Profili di riferimento

  • Interno: Team Leader, Community Management, Brand community [3]
  • Esterno: Blogger, Community utenti, Wiki e Forum autogestiti da utenti

Tecnologie abilitanti

  • Wiki, forum, idea management, Social Network Enterprise
  • Profili aziendali nei Social Network e blog utilizzati anche servizio clienti e per crowdsourcing (raccolta suggerimenti, idee, ecc.)

 

Ecco un’immagine sintetica (di greenovate-europe.eu/) che può rappresentare l’approccio interno/esterno che in questo articolo ho inteso approfondire dal lato “interno” all’azienda, come un processo apribile anche dall’interno, quindi.

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Note:
[1] Cambiamento costruttivo: “La progettazione dello stato finale accade nel corso del processo, lasciando aperta la possibilità che emergano nuove forme e risultati <imprevedibili>” (Montefusco, 2011)
[2] Superamento dei limiti alla partecipazione: del 1 – 9 – 90: “The 90-9-1 Principle” e G. Mason “La coda lunga dell’attività in intranet”
[3] Vedi: “Brand community, le tipologie di community tra interessi e reti sociali

Fonte immagini: crowdsourcing.org; wrcplc.co.uk; blog.hackaserver.com; greenovate-europe.eu

Dal team alla community. Reti informali e comportamento innovativo

Team-communityProseguendo il tema affrontato nell’articolo Network interni alle aziende. Reti informali e comportamento innovativo, anch’io come molti altri miei colleghi, insisto nel dimensionare la tecnologia in un ruolo abilitante e neutro. La rete internet, gli strumenti di Social Business[1] e in particolare servizi di team Work e di Social Networking utilizzabili all’interno dell’azienda sono quindi da utilizzare dopo il consolidamento della partecipazione e dello stile di leadership?
Dieri di sì, anche se ciò dipende dalla cultura aziendale, dal tipo di azienda, ecc. come vedremo nel capitolo successivo.

In ogni caso possiamo affermare che la tecnologia sociale (la social technology che include gli strumenti collaborativi e di Social Business), in un’azienda manifesta queste delimitazioni e peculiarità:

  • imageGli strumenti della tecnologia sociale e collaborativa non sminuiscono l’importanza della conoscenza diretta tra le persone e non pre-costituisce le relazioni forti.
    • Queste relazioni hanno sempre bisogno di prevalenti connessioni sincrone (incontro, telefono, chat, ecc.).
    • È vero però che è dalla rete delle connessioni deboli che può prevenire la diversità, la novità, l’informazione non ridondante: l’innovazione!
    • Queste connessioni deboli, attraverso la tecnologia sociale asincrona (micro-blog, commento, messaggio, ecc.), possono però comunicare in modo veloce e sintetico, senza investimenti emotivi nella gestione in real time di una relazione, senza l’attesa (sincrona) del feedback, con tutti i coinvolgimenti empatici e relazionali del caso, nel rispetto dei tempi e della disponibilità del collega.
  • imageLa tecnologia sociale non genera la fiducia e la stima tra i partecipanti connessi alla rete tecnologica, ma si avvale della relazione interpersonale già costituita nel team, per abilitare una migliore condivisione dell’informazione
  • La tecnologia sociale non crea le reti informali, le può solo mappare, consolidare e potenziare abilitando le connessioni nella dimensione della frequenza e dell’intensità: prima viene la rete relazionale poi la rete abilitata dalla tecnologica. Abbiamo visto che sono le reti informali e non la rete tecnologica (internet, web, i servizi di Social Business, ecc.) a rendere inadeguata quando non efficace l’organizzazione formale.
  • La tecnologia sociale non si sostituisce alla leadership naturale (già presente nelle reti informali), ma le consente di esercitare più apertamente la propria influenza, sempre che lo stile di leadership dell’azienda lo consenta (…) dando sempre il sostegno alla discussione delle idee, alla trasparenza …
  • imageLa tecnologia sociale non precostituisce nell’individuo la dimensione creativa della collaborazione nel team di lavoro e il clima organizzativo che consente di coltivare tale collaborazione, ad esempio[2]:
    • La percezione di lavorare in un gruppo di lavoro supportivo e intellettualmente stimolante
    • Chiarezza degli obiettivi e delle aspettative riguardanti la performance creativa
    • Creare policy che consentano ai dipendenti di avere autonomia e libertà nello svolgere il proprio lavoro
    • Fare in modo che la partecipazione sia incoraggiata e supportata, e che la comunicazione tra pari e tra superiori e subordinati sia chiara, aperta e efficace
  • imageLa tecnologia, più in generale, quando incentrata prevalentemente sui tradizionali strumenti ICT e di pianificazione aziendale (Software Gestionale ed Enterprise Resource Planning, ecc.) consente una gestione codificata della conoscenza che potremmo chiamare people to document, rileva con difficoltà quegli aspetti creativi, relazionali e innovativi che avvengono nei processi reali.
  • Per questo l’azienda, una volta strutturato il giusto gli aspetti ICT, deve poter dare spazio al capitale umano e relazionale[3] di cui dispone, a quella conoscenza che è trasmessa nelle modalità che abbiamo affrontato nei capitoli precedenti e che potremmo definire people to people

Note:
[1] Strumenti di Social Business: Social Network e Community (es.: bacheca, forum, wiki, micro blogging, ecc.), Mobile Workspace (es.: servizi di comunicazione e collaborazione mobile), Unified Communication & Collaboration (es.: Team Work-Project Centric Collaboration, Live Collaboration chat, instant messagging, ecc.) Rich Enterprise Communication (es.: document management, RSS, user configurable portals, ecc.)
[2] Tratto da “Le 14 dimensioni del clima per la creatività” Hunter, Bedell & Mumford – 2007
[3] (Alberto F. de Toni, 2012) pag. 314-319