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Dalla Georeferenziazione al GeoMarketing: suggerimenti per orientarsi con questi strumenti di Marketing Intelligence

Sono passati più di ven’anni dai primi incroci fra dati di marketing e GIS – Geographic Information Systems: da questi primi report nacquero i sistemi di GeoMarketing.
Da qualche anno la segmentazione della clientela può essere effettuata con nuovi strumenti di GeoMarketing. Google Maps, consente gratuitamente agli sviluppatori di web solutions, l’utilizzo dei codici html per l’inserimento delle mappe per la georeferenziazione delle aziende, indirizzi e quant’altro. Oltre a Vale-Net (già da tempo avviata nell’utilizzo di funzionalità di GeoMarketing), imageesistono società specializzate nella fornitura di servizi di GeoMarketing puro (es.: TPS Italia, UbiEst, ecc.) e di servizi di GeoMarketing con declinazione agli itinerari ed al booking turistico (es.: ViaMichelin, Pagine Gialle, ecc.), in piena concorrenza con Google Maps, dispongono di mapper proprietarie unitamente al software di gestione e visualizzazione.
Non esiste attività turistica o esercizio commerciale che non abbia un’inserzione georeferenziata.
La Georeferenziazione, è un report di visualizzazione di dati su mappa geografica. Questa è l’accezione comune per la georeferenziazione. Nel gergo tecnico, per georeferenziazione si intende una procedura che consente di assegnare coordinate standard (es.: via, città, CAP, ecc.) a dei punti/coordinate di un’immagine, con l’ausilio di punti di controllo (GCP – Ground Control Point) di una mappa/carta geografica o di un’immagine strutturata per la georeferenziazione.
Il GeoMarketing però va oltre alla georeferenziazione ed agli aspetti della visibilità delle attività commerciali, Il GeoMarketing può essere definito come “il complesso di applicazioni di marketing condotte su una serie di dati ottenuti partendo da basi geografiche” (S.D.A. Bocconi – Area Marketing), indispensabile, quindi, ad un sistema di CRM Intelligence e di Business Intelligence.

GeoMarketing come supporto alla strategia aziendale

In un’ottica strategica di differenziazione, rispetto alla concorrenza, oltre alle caratteristiche del prodotto/offerta, devono essere tenuti in rilievo le caratteristiche dei clienti/acquirenti:
– Clienti/aziende
– Clienti finali/consumers (diretti o finali delle aziende/clienti)
– Canali di distribuzione
– Posizione geografica (dei Clienti e dei Canali)

Le basi per la segmentazione, soprattutto nel mercato dei Clienti finali/consumers, sono:
– Demografiche (età, sesso, istruzione, reddito, ecc.)
– Psicografiche (classe sociale, stile di vita, ecc.)
– Comportamentali (comportamento e frequenza d’acquisto, vantaggi ricercati, status, bisogni, ecc.)
– Fedeltà alla marca/prodotto
– Geografiche

image È chiaro che la posizione geografica dell’acquirente, soprattutto nel mercato fisico (meno per il mercato online), è importante per influenzare soprattutto gli elementi comportamentali e di fedeltà alla marca/prodotto. Nel marketing operativo del mix tra prodotto, prezzo, posizionamento, promozione, è il posizionamento (e la distribuzione, la reperibilità del prodotto) che declina con il dove, con il GeoMarketing.
I dati dell’azienda devono, declinare anche sul dove, con l’ausilio della visualizzazione cartografica (georeferenziazione), ma anche essere confrontati con dati socio economici georeferenziati. Solo in questo caso possiamo dire di avere gli elementi per realizzare attività di analisi di GeoMarketing.
Si stima che circa l’80% dei dati aziendali possono essere georeferenziati, questi sono:
– Clienti, fornitori, partner
– Rete vendita/Rete acquisto (SFA – Sales Force Automation, rete Punti Vendita/Retail, ecc.)
– Quote di mercato (% di vendite distribuite nel territorio dei vari prodotti e/o categorie di prodotto).

I dati aziendali, intesi come interni all’azienda, non sono di per sé sufficienti per poter generare benchmark analitici e/o analisi di mercato (intesa come analisi del mercato aziendale comparata con il mercato di segmento considerato). I dati aziendali devono essere integrati con i seguenti dati aggiuntivi:
– Dati inerenti al mercato di riferimento dell’azienda
– Dati socio economici

Queste due macrocategorie di dati possono essere suddivise in:
– Dati desk, disponibili, facilmente reperibili ed utilizzabili fin da subito
– Dati ad hoc, specifici per le esigenze dell’azienda (rilevabili solamente tramite un’azione di ricerca/rilevamento)

GeoMarketing come supporto all’attività commerciale

image Il GeoMarketing consente alla direzione commerciale di ottimizzare: l’attività della forza vendita, la distribuzione della rete di vendita, i piani logistici, le aree territoriali ove realizzare promozioni o sviluppare azioni di difesa o di conquista del territorio.
Avendo inquadrato l’utilizzo degli strumenti di GeoMarketing in ambito aziendale, rimane ora da riportare alcuni esempi sugli utilizzi del GeoMarketing e della Georeferenziazione.


Esempi di possibili utilizzi delle funzionalità GeoMarketing

  • Analisi di contesto (es.: la definizione del potenziale commerciale e la pressione competitiva nei mercati in cui un’ azienda opera in funzione del proprio sistema di offerta)
  • Analisi di tendenza (es.: analisi predittive sui mercati potenziali, oppure la valutazione delle performance della propria rete commerciale e distributiva in funzione del potenziale espresso dal territorio, oppure consumi medi del prodotto/settore in aree geografiche ancora non coperte, ecc.)
  • imageAnalisi di posizionamento (es.: visualizzazione dei livelli di concentrazione della forza vendita o della distribuzione logistica dei prodotti nel territorio, anche in confronto con la concorrenza, ecc.)
  • Psicodemografia e analisi spettrale dei consumi (es.: per intraprendere azioni per aumentare la fidelizzazione dei propri clienti ed acquisire quote di mercato)
  • Verifica/simulazione di apertura di nuove attività commerciali (es.:. area di gravitazione di un Punti Vendita, oppure la razionalizzazione della rete di vendita ed ottimizzare il presidio commerciale, oppure l’individuazione del dove aprire un nuovo Punti Vendita in funzione della concentrazione del target, attività tipi
    ca svolta dalla GDO – Grande Distribuzione Organizzata, ecc.
  • Organizzazione visite della clientela, in ambito SFA – Sales Force Automation


Esempi di possibili utilizzi in ambito WEB

  • Definizione itinerari e/o percorsi stradali
  • Ricerca di prossimità (es.: quale esercizio/struttura trovo nel raggio di X km?)
  • Ricerca e visualizzazione struttura/esercizio (P.O.I. – Point of Interest) nella mappa e/o nell’area considerata (es.: provincia o selezione mouse)
  • Collocazione della struttura/esercizio rispetto a P.O.I. presenti nel territorio
  • … per non parlare della combinazione GeoMarketing con GPS … in ambito wireless/mobile…


Conclusioni
Paradossalmente con la nascita dell’eCommerce e quindi della a-geograficità e delocalizzazione
potenziale di ogni attività, il geomarketing ha aumentato la propria valenza strategica. Non c’è un portale turistico, per esempio, che non usi dinamicamente un minimo di mappatura del territorio con l’ausilio dei P.O.I. – Point of Interest.
Per il GeoMarketing vale quanto detto in letteratura sul CRM: in sé è uno strumento, occorre una strategia di utilizzo dello strumento in ambito strategico, marketing e commerciale. Utilizzato senza questo contesto ci si limita alla Georeferenziazione ed ai relativi tools grafici, belli da vedere ma alquanto inutili … soprattutto in un contesto di marketing intelligence.

Leonardo Milan
Organizzazione della comunicazione per la forza vendita (Sales Force Automation)

‘Dirigere bene un’impresa significa amministrare bene il futuro. E, amministrare bene il suo futuro, significa fondamentalmente amministrare delle informazioni.’ (Marion Harper).

image C’è un fortissimo interesse degli operatori (imprenditori, manager, ecc.) riguardante ad una domanda di “formazione” e di “soluzioni” che allo stato primordiale, potrebbe essere riassunta in: “come facciamo a vendere di più?”
In un convegno, su questo tema, ciò che mi ha colpito nella relazione di Alice Mattolin in un workshop ““Migliorare la relazione con il cliente attraverso l’utilizzo strategico della comunicazione alla forza vendita” riguarda la definizione delle caratteristiche di “venditore ideale” e la strutturazione della forza vendita in “venditori diretti” e “agenzia”. Riportiamo qui di seguito l’approfondimento ed i relativi spunti di riflessione.

L’informazione da (bottom-up) e per il cliente (top-down).

L’approfondimento sulla relationship generata dalla forza vendita fa leva soprattut-to sugli aspetti che “trattano” l’informazione da (bottom-up) e per (top-down) il cliente. Il filtro di questi due canali di comunicazione è sempre il venditore, qui inteso come “l’attore della customer relationship”.
L’attività di vendita, nell’azione di “customer relationship”, è soprattutto un “tratta-mento dell’informazione” dal basso (cliente) verso l’alto (azienda).
Le principali informazioni bottom-up sono: raccolta dati e informazioni dal cliente, risoluzione delle problematiche legate alla fornitura (reclami, insoddisfazioni, ecc.); assistenza post vendita; controllo degli obiettivi di vendita; controllo e verifica dell’efficacia dell’attività pubblicitaria e promozionale dell’azienda; raccolta dei dati, delle informazioni e della documentazione attuale e storica del cliente.
Le principali informazioni dall’azienda a l cliente tramite il venditore (top-down) so-no: fornitura informazioni riguardante i prodotti/servizi dell’azienda; gestione diretta di attività promozionali.
Altri aspetti con minore impatto informativo da e per il cliente sono: la conoscenza del mercato e del prodotto; la pianificazione dell’attività di vendita (itinerari, organizzazione incontri, ecc.); l’abilità nella conduzione della trattativa; formazione pro-fessionale ed attività di knowledge management con i colleghi della forza vendita; attività amministrativa (raccolta ordini, pagamenti, ecc.)

Venditori “diretti” o con contratto di “agenzia”?

L’altro aspetto che è stato affrontato riguarda il rapporto di lavoro con i venditori.
Il venditore “diretto” è alle dipendenze dell’azienda ed ha le seguente caratteristica principale: il vantaggio di un maggiore controllo:
L’azienda può pianificare la reportistica, i feedback, le campagne promozionali… un sostanziale “braccio esecutivo” su tutta la catena delle attività “bottom-up” so-pra illustrate.

Con il contratto di “agenzia” (leggi: Agente o Rappresentante di Commercio), ab-biamo, inversamente, seguente caratteristica principale: il vantaggio di una maggiore motivazione.
L’agente ha come principale performance la “vendita” al cliente, dalla quale rica-va la provvigione ed il proprio reddito. Il costo dell’agente è, quindi, un costo varia-bile, in proporzione al margine di contribuzione creato. L’azienda, però, si trovereb-be con un discreto “filtro” (l’agente) alla comunicazione bottom-up e con serie difficoltà a regolamentare con efficacia l’informazione top-down (l’agente non è un subordinato). Badate, non è solamente un problema burocratico.

In sintesi, lo schema sarebbe il seguente:

  • Caratteristiche Vantaggi Svantaggi
  • Venditore diretto Maggiore controllo Minore iniziativa
  • Agente Minore controllo Maggiore motivazione

Conclusioni.

Se si adotta rigidamente questo schema, un’azienda corre il rischio di dare maggior enfasi al “controllo” che alla “motivazione” ed a preferire l’adozione di del modello “venditore diretto” (salvo poi non attuarlo perché non ha i mezzi finanziari per af-frontare tale rischio).
Nel caso si adotti la soluzione di venditore diretto, si potrebbe realizzare la seguente modalità di compenso:
• La strutturazione di una forza/rete vendita di “venditori diretti”, ma con forti incen-tivi sui risultati (più motivazioni e più iniziativa, contratti permettendo), incidenti anche oltre il 50% in aggiunta al compenso “fisso”
Nel caso di adozione di una rete di “agenti”, si potrebbe attuare la seguente formu-la commerciale
• La remunerazione di una forza/rete vendita di “agenti”, anche con un compenso “fisso” (magari vincolato anche all’applicazione delle comunicazione bottom-up e top-down), oltre alle provvigioni legate, ovviamente, al fatturato.

Nel mercato e nelle situazioni reali, le soluzioni migliori sono quasi sempre “ad hoc”, prendendo a modello le “formule” del franchising.
È pericoloso improvvisare soluzioni “fai da te”, occorre una profonda analisi del mercato, del posizionamento e degli obiettivi strategici dell’azienda (ecc., ecc.).
Siamo più propensi alle formule miste e flessibili. Nella realtà c’è sempre congruenza tra dipendenti e “agenti”. Le situazioni miste (“ad hoc”), saranno sempre composte da responsabili vendite “dipendenti” (o direttori commerciali, da non confondere con i responsabili marketing), da “agenti” (e/o da rappresentanti, da procacciatori d’affari, da segnalatori, ecc.), da partner commerciali, da iniziative di co-branding, di sponsorship, ecc.
Non dimentichiamo che quanto sopra esposto deve (ripetiamo: “deve”) essere coadiuvato dalla necessaria tecnologia informatica: il CRM (Customer Relationship Management) e/o l’e-CRM.

Leonardo Milan

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