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Il Risk Management di un progetto CRM focalizzato sulla gestione dei processi orientati al cliente

Recentemente ho completato l’implementazione di un CRM in un’azienda, con un finanziamento regionale (DOCUP OBIETTIVO 2— Misura 1.5 – BANDO 1210 – ART. 3 Lettera D “Interventi di innovazione e miglioramento di processo e prodotto”). Per motivi di riservatezza non posso pubblicizzare il nome e l’attività specifiche dell’azienda, posso solamente dire che l’azienda interessata era un’azienda di servizi nel terziario avanzato.
Questo progetto dimostra come il CRM possa fungere da allineamento dei processi aziendali che riguardano il cliente con tutti i canali che rappresentano le principali azioni di contatto/relazione con la clientela potenziale ed acquisita.

Fasi di realizzazione

Quali sono state le fasi dell’implementazione progetto “Process & Customer Management”? Di solito, lavorando nei progetti di miglioramento continuo (vedi ISO 900/2000), si attua l’approccio PLAN (obiettivi e pianificazione) – DO (implementazione) – CHECK (verifica dei risultati raggiunti) – ACT (azioni correttive).

Nel progetto “Process & Customer Management”, le fasi sono state le seguenti:
– Fase 1: Proposta e definizione degli obiettivi
– Fase 2a: Analisi processi e attività operative
– Fase 2b: Valutazione e scelta delle alternative
– Fase 3: Installazione e Implementazione
– Fase 4: Ottimizzazione e verifiche

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Il Risk Management per un progetto CRM

In questo articolo mi voglio soffermare sugli aspetti considerati ed approfonditi nella prima fase di Proposta e definizione degli obiettivi. Questo non per un esercizio di stile, ma per fare una cosa che difficilmente si riesce a fare, se non ex post cioè dopo la realizzazione di un progetto:
– la verifica dei rischi previsti
– la verifica della loro reale consistenza
– la messa in atto di un’analisi anticipatoria/predittiva (in grado, cioè di prevedere i problemi e di mettere da subito in atto le azioni correttive/risposte in grado di risolvere o di attenuare l’impatto del rischio/problema individuato)

Riporto qui di seguito la descrizione dei fattori di rischio nel progetto “Process & Customer Management” individuati:

1)   Approvazione (elaborazione iniziale) del progetto
image a)   Esperti non disponibili
•    Difficoltà di recuperare risorse adeguate ed all’altezza dei compiti previsti
•    Poca predisposizione delle risorse al lavoro in team di progetto
b)   Inadeguata definizione del problema/progetto
•    Inadeguato approccio di problem setting: cosa fare?
•    I bisogni sono chiari, per l’azienda, ma la loro definizione varia a seconda dei punti di vista o delle aree funzionali interessate
c)   Assenza di studio di fattibilità
•    Mancanza della definizione dei tempi/costi/qualità (il trade-off che prevede in una diminuzione/aumento dei tempi/costi una diminuzione/aumento della qualità raggiunta e dell’efficacia, quindi)
•    Lo studio di fattibilità consente di verificare ex ante la possibilità di realizzare gli obiettivi in un quadro di risorse date e/o da reperire
•    Per il “Process & Customer Management”, l’azienda aveva previsto la realizzazione del progetto anche in caso di mancato finanziamento pubblico
d)   Obiettivi non chiari
•    Come per lo studio di fattibilità, gli obiettivi non chiari possono compromettere il buon esito delle fasi successive se non l’esito stesso del progetto

2)   Avviamento del progetto
image a)   Leadership e sponsor interno
•    La leadership del consulente (Leonardo Milan)
•    Capacità d’intervento e di decisione dello sponsor interno
b)   Insufficienza pianificazione delle risorse
•    Non adeguata assegnazione delle risorse al progetto
•    Skill inadeguati
c)   Concept iniziale e Approvazione del Progetto
•    Ritardo nella definizione o approvazione
•    Inadeguata definizione del problema
•    Assenza di studio di fattibilità
•    Obiettivi non chiari
d)   Servizi da includere nel CRM
•    Mancanza di una chiara identificazione dei  servizi da includere nel CRM
i)    Specifiche degli applicativi
•    Mancanza o ritardo relativa alle  specifiche delle applicazioni tecnologiche e delle piattaforme da integrare

3)   Pianificazione
•    Assenza di un piano di gestione dei rischi
•    Pianificazione frettolosa
•    Analisi dei requisiti e specifiche d’implementazione inadeguata
•    Mancanza di supporto della direzione/management
•    Inadeguata definizione dei ruoli, delle competenze, delle aree funzionali e di progetto
a)   Piano di progetto
•    Le varie fasi di progetto sono conseguenza l’una dell’altra

image4)   Esecuzione e implementazione
•    Elevata eterogeneità degli applicativi esistenti ed utilizzati per l’implementazione
a)   Ambiente di produzione
•    Risorse inadeguate al problem solving: come fare?
•    Impossibilità o difficoltà di attuare le personalizzazioni richieste
•    Risorse allocate insufficienti e/o inadeguate

5)   Chiusura
•    Difficoltà nell’apprendimento e nell’uso del sistema da parte degli utenti
•    Assenza di Commitment (impegno e attenzione) da parte del management aziendale
•    Assenza di monitoraggio e di adeguati interventi correttivi

 

Quando adottare il Risk Management?

Il grafico sotto riportato evidenzia come sia molto elevato il rischio complessivo nelle fasi iniziali di Approvazione e di Pianificazione del progetto.  image

A una prima interpretazione, sembra che il Risk Management vada adottato nei progetti di una certa entità economica, poiché andrebbe a sottrare risorse alla fase di esecuzione/chiusura del progetto.
Non sono d’accordo con questa impostazione. I rischi ci sono anche in progetti esecutivi, di basso importo economico.
Escludendo la produzione seriale di prodotti (ma, per esempio, quanto costa sbagliare il prototipo di un modello di automobile? Quanto costa introdurre nel mercato prodotti che poi non riscontrano il favore della clientela?…), nel caso di implementazione di applicativi (come il CRM) e nel caso della produzione di siti-portali web, in presenza cioè di variabili prevalentemente intangibili come, per esempio, la coerenza della comunicazione con il brand image (immagine di marca), o di variabili derivate dalla Information Architecture come i requisiti di navigazione, di usabilità, di contesto d’uso, ecc. … siamo proprio sicuri che valga la pena abbassare la guardia sul Risk Management, sulla fattibilità? Credo proprio di no.

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Nel progetto “Process & Customer Management” circa il 30% delle risorse sono state dedicate alle attività di analisi e pianificazione delle prime due fasi. Il risultato è stato ampliamente soddisfacente. L’azienda, dopo l’implementazione del progetto, ora dispone:
– di un check up della situazione iniziale (as-is) e della situazione auspicata e di prospettiva (to-be)
– di una mappa dei processi implementati e da implementare (WorkFlow compresi)
– di una road map che la supporta sugli step di integrazione effettuati e da effettuare
– di strumenti di CRM in grado di svolgere le funzioni richieste con il personale in grado di utilizzarle a pieno
– della definizione analitica degli strumenti/funzionalità e integrazioni con prodotti di terze parti (anche per gli aspetti implementativi non ancora effettuati)

Il tutto è dovuto all’analisi iniziale ed alla metodologia implementativa: piano + working progress (previsione, prassi, evoluzione della prassi e nuova previsione), un mix tra metodo e adattamento adhocratico.

Tutto è bene quello che finisce bene? Le vere difficoltà sono state le criticità previste e impreviste, riscontrate nella fase Esecuzione… ma questo è un altro articolo…

Leonardo Milan

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Organizzazione della comunicazione per la forza vendita (Sales Force Automation)

‘Dirigere bene un’impresa significa amministrare bene il futuro. E, amministrare bene il suo futuro, significa fondamentalmente amministrare delle informazioni.’ (Marion Harper).

image C’è un fortissimo interesse degli operatori (imprenditori, manager, ecc.) riguardante ad una domanda di “formazione” e di “soluzioni” che allo stato primordiale, potrebbe essere riassunta in: “come facciamo a vendere di più?”
In un convegno, su questo tema, ciò che mi ha colpito nella relazione di Alice Mattolin in un workshop ““Migliorare la relazione con il cliente attraverso l’utilizzo strategico della comunicazione alla forza vendita” riguarda la definizione delle caratteristiche di “venditore ideale” e la strutturazione della forza vendita in “venditori diretti” e “agenzia”. Riportiamo qui di seguito l’approfondimento ed i relativi spunti di riflessione.

L’informazione da (bottom-up) e per il cliente (top-down).

L’approfondimento sulla relationship generata dalla forza vendita fa leva soprattut-to sugli aspetti che “trattano” l’informazione da (bottom-up) e per (top-down) il cliente. Il filtro di questi due canali di comunicazione è sempre il venditore, qui inteso come “l’attore della customer relationship”.
L’attività di vendita, nell’azione di “customer relationship”, è soprattutto un “tratta-mento dell’informazione” dal basso (cliente) verso l’alto (azienda).
Le principali informazioni bottom-up sono: raccolta dati e informazioni dal cliente, risoluzione delle problematiche legate alla fornitura (reclami, insoddisfazioni, ecc.); assistenza post vendita; controllo degli obiettivi di vendita; controllo e verifica dell’efficacia dell’attività pubblicitaria e promozionale dell’azienda; raccolta dei dati, delle informazioni e della documentazione attuale e storica del cliente.
Le principali informazioni dall’azienda a l cliente tramite il venditore (top-down) so-no: fornitura informazioni riguardante i prodotti/servizi dell’azienda; gestione diretta di attività promozionali.
Altri aspetti con minore impatto informativo da e per il cliente sono: la conoscenza del mercato e del prodotto; la pianificazione dell’attività di vendita (itinerari, organizzazione incontri, ecc.); l’abilità nella conduzione della trattativa; formazione pro-fessionale ed attività di knowledge management con i colleghi della forza vendita; attività amministrativa (raccolta ordini, pagamenti, ecc.)

Venditori “diretti” o con contratto di “agenzia”?

L’altro aspetto che è stato affrontato riguarda il rapporto di lavoro con i venditori.
Il venditore “diretto” è alle dipendenze dell’azienda ed ha le seguente caratteristica principale: il vantaggio di un maggiore controllo:
L’azienda può pianificare la reportistica, i feedback, le campagne promozionali… un sostanziale “braccio esecutivo” su tutta la catena delle attività “bottom-up” so-pra illustrate.

Con il contratto di “agenzia” (leggi: Agente o Rappresentante di Commercio), ab-biamo, inversamente, seguente caratteristica principale: il vantaggio di una maggiore motivazione.
L’agente ha come principale performance la “vendita” al cliente, dalla quale rica-va la provvigione ed il proprio reddito. Il costo dell’agente è, quindi, un costo varia-bile, in proporzione al margine di contribuzione creato. L’azienda, però, si trovereb-be con un discreto “filtro” (l’agente) alla comunicazione bottom-up e con serie difficoltà a regolamentare con efficacia l’informazione top-down (l’agente non è un subordinato). Badate, non è solamente un problema burocratico.

In sintesi, lo schema sarebbe il seguente:

  • Caratteristiche Vantaggi Svantaggi
  • Venditore diretto Maggiore controllo Minore iniziativa
  • Agente Minore controllo Maggiore motivazione

Conclusioni.

Se si adotta rigidamente questo schema, un’azienda corre il rischio di dare maggior enfasi al “controllo” che alla “motivazione” ed a preferire l’adozione di del modello “venditore diretto” (salvo poi non attuarlo perché non ha i mezzi finanziari per af-frontare tale rischio).
Nel caso si adotti la soluzione di venditore diretto, si potrebbe realizzare la seguente modalità di compenso:
• La strutturazione di una forza/rete vendita di “venditori diretti”, ma con forti incen-tivi sui risultati (più motivazioni e più iniziativa, contratti permettendo), incidenti anche oltre il 50% in aggiunta al compenso “fisso”
Nel caso di adozione di una rete di “agenti”, si potrebbe attuare la seguente formu-la commerciale
• La remunerazione di una forza/rete vendita di “agenti”, anche con un compenso “fisso” (magari vincolato anche all’applicazione delle comunicazione bottom-up e top-down), oltre alle provvigioni legate, ovviamente, al fatturato.

Nel mercato e nelle situazioni reali, le soluzioni migliori sono quasi sempre “ad hoc”, prendendo a modello le “formule” del franchising.
È pericoloso improvvisare soluzioni “fai da te”, occorre una profonda analisi del mercato, del posizionamento e degli obiettivi strategici dell’azienda (ecc., ecc.).
Siamo più propensi alle formule miste e flessibili. Nella realtà c’è sempre congruenza tra dipendenti e “agenti”. Le situazioni miste (“ad hoc”), saranno sempre composte da responsabili vendite “dipendenti” (o direttori commerciali, da non confondere con i responsabili marketing), da “agenti” (e/o da rappresentanti, da procacciatori d’affari, da segnalatori, ecc.), da partner commerciali, da iniziative di co-branding, di sponsorship, ecc.
Non dimentichiamo che quanto sopra esposto deve (ripetiamo: “deve”) essere coadiuvato dalla necessaria tecnologia informatica: il CRM (Customer Relationship Management) e/o l’e-CRM.

Leonardo Milan

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