HR 2.0 e Social Business, il patrimonio delle risorse relazionali

imageIn questo blog ho più volte sottolineato il fatto che le social technologies che sono abitualmente utilizzate dalle persone non solo native digitali, rimangono bloccate, in gran parte, sui cancelli delle aziende (leggi firewall ICT). I motivi di sicurezza e di tipo tecnologico sono secondari rispetto alle problematiche di tipo organizzativo e di ritardo di un management che si è formato sul modello compiti/controllo.
Queste social technologies “seguono” gli utenti aziendali con i loro smartphone molte volte clandestini per molte delle policy aziendali. Non siamo arrivati (salvo rare eccezioni) in una situazione di mass collaboration che sarebbe abilitata dai seguenti aspetti:

  • le intranet aziendali evolute, che abilitano le reti sociali interne in community aziendali
  • le aree di sviluppo di queste community: innovazione di processo, gestione della conoscenza-comunicazione interna, comportamenti organizzativi (apertura o meno verso l’esterno, leadership, ecc.)
  • le social technologies e gli strumenti che consentono la riduzione del diaframma interno/esterno all’azienda in un contesto in cui la postazione di lavoro del knowledge worker diventa più fluida e non solo in termini di spazio ma anche di tempo.

Riporto qui di seguito una presentazione che illustra, seppur sinteticamente, le opportunità e le possibilità derivanti dall’intrecci della gestione delle risorse umane (Direzione HR) e le social technologies, che in questo blog fanno riferimento al social business.
Ogni ulteriore approfondimento lo rinvio alla presentazione qui sotto riportata.

Jane Hart model

Innovazione e comportamento organizzativo. I team aziendali

Nel precedente articolo Network interni alle aziende. Reti informali e comportamento innovativo, ho affrontato il rapporto tra innovazione e comportamento.
Cos’è, allora il comportamento innovativo? “L’intenzionale generazione, introduzione, e applicazione di un’idea all’interno di un ruolo lavorativo, di un gruppo o di un’organizzazione, al fine di apportare benefici …”.
L’innovazione non avviene in un vuoto sociale, l’aspetto dell’’interazione tra individuo e il gruppo/organizzazione è fondamentale per la collaborazione che porta all’innovazione.
È probabile in azienda i collaboratori non rischiano ad essere proattivi, creativi e innovativi se i loro capi (difficile chiamarli leader) scoraggiano i comportamenti innovativi. Semplificando potremmo affermare che:

  • è la partecipazione creativa e individuale alla generazione e realizzazione delle idee il motore che genera l’innovazione
  • è lo stile di leadership, di apertura alle proposte di idee, che consente che questa partecipazione di manifestarsi (al meglio)
  • è la presenza di un team interfunzionale (un team che ha come componenti persone di diversa astrazione divisionale/compartimentale, di diversi settori aziendali) e/o con forte eterogeneità tra i membri del gruppo il terreno di cultura della collaborazione innovativa

Ecco allora in sintesi le caratteristiche di un buon team interfunzionale:

  • Consente esplicitamente l’azione delle reti informali con l’utilizzo della fiducia e la conoscenza tra le persone (elemento molto più importante della competenza!)
  • Il limite delle connessioni nel team ristretto non c’è, per questo si consiglia comunque la costituzione di team con un numero non superiore ai 15 membri (che consente i legami forti)
  • Il rapporto tra innovazione e comportamento nei team interfunzionali, ci consente di coltivare la collaborazione innovativa

 

Fonti utilizzate per le immagini:

  • www.carrozzeriacorato.it
  • www.impresamia.com